Digital Leadership: Die neue Führung liegt in Teams – Experteninterview

von Gabriele Kaier, 21.11.2017

Egal ob man von „New“ und „Digital Leadership“ oder “Führung 4.0” spricht, die Digitalisierung verlangt ganz neue Fähigkeiten von Führungskräften. Das Tempo der Veränderung ist so hoch, dass diese kaum noch auf Erfahrungswerte aus der analogen Welt zurückgreifen können. Führungskräfte müssen sich ganz neu definieren. Darüber sprechen wir mit Ines Gensinger, Head of Business & Consumer Communications bei Microsoft.

Was macht einen Digital Leader aus? Was sind die neuen Anforderungen an Führungskräfte? Wir haben in unserer Experten-Serie über das Thema Leadership 4.0 mit Ines Gensinger gesprochen. Sie leitet das Team Business & Consumer Communications bei Microsoft Deutschland und zählt zu den Vordenkern in der Diskussion zu Digital Leadership.

Digital Leadership – Interview

Frau Gensinger, welche neuen Herausforderungen stellt die Digitalisierung an Führungskräfte?

Mit der Digitalisierung erleben wir den größten Wandel der Arbeitswelt seit der industriellen Revolution, ein massiver Einschnitt. Eine neue Generation von Wissensarbeitern bringt einen neuen Anspruch an die Arbeitswelt mit, der von Flexibilität, Selbstbestimmung und persönlicher Entfaltung bei maximaler Sicherheit untermauert ist. Arbeit ist keine lästige Pflicht mehr, sondern eine Selbstentfaltung – das sind Herausforderungen, wie Chancen für die Führungskraft. Der Diskussionsentwurf „Arbeit 4.0“ der Bundesregierung ist ein wichtiger und konstruktiver Dialogprozess, den wir seitens Microsoft gerne begleitet haben. Umso wichtiger ist es nun, über Führung zu sprechen – und dabei ist es egal ob wir über Begriffe wie „New“ und „Digital Leadership“ oder „Führung 4.0“ diskutieren, schließlich geht es um den Inhalt.

Was macht einen guten Digital Leader aus? Was sind die neuen Anforderungen?

Nach meinem Verständnis geht es als Führungskraft mehr als je zuvor darum, mehr zu coachen als zu führen, mehr zu ermöglichen als zu bestimmen und mehr Prozesse als Aufgaben zu steuern. Dabei höre ich selbst nicht auf zu lernen und lebe gleichzeitig ein neues Verständnis von Arbeit, emanzipiert von Ort und Zeit, vor.

Wie schafft es eine Führungskraft umzudenken, ein neues Selbstverständnis zu entwickeln und überholte Prinzipien über Bord zu werfen?

Mit kleinen Schritten – es gibt viele Auffahrten auf die „Autobahn Digital Leadership“. Jeder fährt seine eigene Route. Niemand verlangt, dass sämtliche Prozesse oder Regeln von jetzt auf gleich über Bord geworfen werden, übrigens auch nicht die viel zitierten Millennials. Im ersten Schritt geht es um zwei grundlegende Bausteine: die technologischen Veränderungen und das kulturelle Mindset. Beides muss Hand in Hand funktionieren, denn ein modernes Social Collaboration Tool wie zum Beispiel Microsoft Teams bleibt in starren Hierarchien oder alten Denkmustern nicht mehr als eine einfache Software. Moderne Führungskräfte tragen dazu bei, dass Unternehmen mehr und mehr wie ein Labor der offenen Ideen als Netzwerk arbeiten – ohne dabei grundlegende Prinzipien und Werte wie Verantwortung oder Respekt zu verlieren.

In Ihrem Buch stellen Sie sogenannte Leadership-Roadmaps vor. Wie findet man als Führungskraft seine eigene Route?

Viele Wege führen nach Rom – und Umwege erhöhen die Ortskenntnis. So könnte man den Weg zum persönlichen Führungsstil beschreiben. Es gibt kein Universalrezept, so viel ist klar. Aber es hilft, sich inspirieren zu lassen und sich mit anderen auszutauschen – auch über Disziplinen und Branchen hinweg. Jeder Digital Leader muss seinen eigenen Stil und auch sein eigenes Selbstverständnis entwickeln. Der kulturelle Wandel und neue technologische Lösungen geben uns die Möglichkeit, uns selbst zu fragen: Wie möchten wir (zusammen)arbeiten? Wie möchte ich führen? Dazu gehört es auch, Dinge auszuprobieren, neue Wege zu beschreiten – und zwischendurch vielleicht auch mal zu scheitern. Aus Fehlern lernen wir am meisten. Doch wie schwer ist es, sich zu gestehen, dass Scheitern vollkommen okay und ein Teil des Prozesses ist – diese Einsicht gilt im Übrigen gleichermaßen für Führungskräfte und Mitarbeiter.

Sie haben Manager aus verschiedenen Branchen interviewt. Diese beschreiben wie sie sich an ihre Digitale Transformation annähern und welche Strategien sie dabei verfolgen. Was ist an diesen Berichten besonders aufschlussreich?

Aufschlussreich ist vor allem, dass die Ergebnisse der Gespräche eben so unterschiedlich sind, wie Sie sagen. Das untermauert nochmals mein Verständnis von Digital Leadership in einer vernetzten und von Vielfalt geprägten Welt. Egal ob bei einem international-agierenden Software-Konzern wie Microsoft oder als Führungskraft in einem Familienbetrieb. So unterschiedlich wie die Herausforderungen sind, so unterschiedlich sind auch die Lösungsansätze. Wichtig ist, dass wir darüber sprechen und uns austauschen – schließlich gehört Netzwerken für einen Digital Leader online wie offline dazu.

Warum ist die intrinsische Motivation der Mitarbeiter eine entscheidende Voraussetzung dafür, dass die digitale Transformation gelingt?

Das greift aus meiner Sicht etwas zu kurz. Das Gelingen der digitalen Transformation in Unternehmen und Organisationen jeder Branche und Größe ist abhängig von vielen unterschiedlichen Faktoren, die sich nicht nur auf die Motivation von Mitarbeitern zurückführen lassen. Ich möchte statt der intrinsischen Motivation lieber Teilhabe nennen – mit und durch die Digitalisierung. Führungskräfte müssen im Rahmen der Digitalisierung erkennen, dass wir in einer vielfältigen Gesellschaft Menschen jeder Art, jeder Disziplin, jeder Branche und jeder Generation mitnehmen können – das ist keine Pflicht, sondern eine erhebliche Chance. Wir nennen das #digitalfueralle.

Sinn und Zweck von Arbeit spielen eine immer wichtigere Rolle. Was ist hierbei die Aufgabe von neuen Führungskräften?

Sie haben Recht: Arbeit ist keine lästige Pflicht mehr, sondern persönliche Selbstentfaltung. Laut dem LinkedIn „Purpose at Work Global Report 2016“ zählt Deutschland zu den Top-5-Ländern, in denen Sinn und Zweck von Arbeit eine immer wichtigere Rolle spielen: Neben Karriere und finanziellen Gesichtspunkten definiert der LinkedIn-Report das Segment „purpose-oriented“ als Gegenthese zum Bild der totalen Automatisierung und stellt sinnstiftende Arbeit als Treiber in den Mittelpunkt. Für mich bedeutet das, die scheinbar schlichte Frage nach dem „Warum“ noch öfter zu stellen. Besteht das “Warum” im Geldverdienen? Oder ist das nur ein Ergebnis? Was ist der eigentliche Grund für unsere Arbeit? Was ist unser Ziel, unser Anlass, was unsere Leidenschaft? Was treibt uns an? Im Streben nach Vielfalt ist es doch die Einzigartigkeit der Mitarbeiter und ihrer Ideen, die in einer neuen Arbeitswelt in den Vordergrund rücken und eine neue Ökonomie voranbringen. Meine, unsere Aufgabe als Führungskraft ist es, genau das zu ermöglichen.

Mitarbeiter stellen den Erfolg eines Unternehmens sicher. Wie fördert ein Digital Leader die Mitarbeiter bestmöglich? Wie schafft er ein gesundes Arbeitsklima, so dass sich die Mitarbeiter entfalten können?

Digital Leadership heißt, das Team nach vorn zu bringen. Ich würde das gerne mit Vertrauen und Teilhabe beantworten. Sehen Sie, die Zukunft der Arbeit liegt in Teams. Glaubt man aktuellen Prognosen, wird es bereits in drei Jahren mehr Team- als Einzelarbeitsplätze in Unternehmen geben. Was bedeutet das für Führungskräfte? Einzelinteressen und vor allem -meinungen treten für das Wohl das Gruppe, das Projektergebnis, in den Hintergrund – auch die der Führungskraft. Erfolg wird über Ziele gemessen, für welchen Weg ein Team sich entscheidet, ist ihm selbst überlassen. Gleichzeitig dürfen die Bedürfnisse des Einzelnen aber nicht vernachlässigt werden. Jedes Teammitglied muss sich als Person wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen. Erst dann kann er oder sie im Team sein volles Potenzial enthalten. Ein schwieriger Spagat, der für Digital Leader bedeutet: Teamgefühl aufbauen. Die Mannschaft nach vorn bringen. Sich selbst zurücknehmen. Coachen statt kontrollieren. Freiräume schaffen, um neue Wege zu ermöglichen. Wie sagte der Musketier D’Artagnan so schön: Einer für alle, alle für einen.

Sie sagen, es gibt nicht den goldenen Weg bei Digital Leadership. Sie sprechen hingegen von einem bestimmten Mindset, das diesem Führungsstil zu Grunde liegt. Können Sie dieses Mindset kurz beschreiben?

Ich habe in einem Beitrag auf meinem LinkedIn-Profil fünf wesentliche Faktoren für das Mindset eines Digital Leaders zusammengefasst, die ich hier kurz nennen möchte: Coach statt Chef, Teamgeist statt Einzelkämpfer, Netzwerk statt Silos, Prozess statt Aufgabe sowie Selbstkritisches Hinterfragen statt Allwissenheit.

Was ist die wichtigste neue Führungsaufgabe und wie kann diese gelingen?

Meiner mehr als zehnjährigen Erfahrung als Führungskraft bei Microsoft nach ist die Grundhaltung eines Digital Leaders das beständige Hinterfragen des eigenen Selbstverständnisses. Über die Flexibilität, die wir von modernen Wissensarbeitern erwarten, müssen wir ebenso verfügen – und unseren Teams Tag für Tag vorleben. Die Fähigkeit, sich schnell an den beständigen Wandel unserer schnelllebigen Zeit anzupassen und nicht nur zu reagieren, sondern proaktiv voranzugehen, unterscheidet Digital Leadership von althergebrachten Führungsstilen.

Führungskräfte benötigen neue Fähigkeiten und müssen sich gleichzeitig auf die klassischen Tugenden der Menschenführung – Zuhören, Moderieren und Zusammenbringen – besinnen. Sie müssen mehr coachen, weniger kontrollieren und ein Klima des Vertrauens schaffen damit Mitarbeiter ihre Ideen frei entfalten können. Das Team rückt in den Mittelpunkt der Arbeit, nach dem Motto: power to the people. Digital Leadership hat nichts damit zu tun, wie digital oder analog jemand ist. Leadership 4.0 ist nichts weniger als eine neue Art der Führung.

Vielen Dank für das Interview über Digital Leadership!