Unternehmenskultur 4.0: Unternehmenskultur im Wandel – Experteninterview
von Gabriele Kaier, 16.11.2017
Kultur ist entweder das größte Hindernis oder der stärkste Beschleuniger digitaler Transformation wie auch Innovation. Viele Führungskräfte glauben, dass ihre Unternehmenskultur bereits digital sei. Werden dazu die Mitarbeiter befragt, dann sehen diese das völlig anders. Diese Lücke verdeutlicht den Mangel einer digitalen Vision, Strategie und taktischen Umsetzung von oben. Wie Unternehmen organisationskulturelle Veränderungsprozesse entwickeln und umsetzen können, aber auch wie man zukunftsfähige Unternehmenskulturen sicherstellt, dazu haben wir Katharina Hochfeld vom Fraunhofer IAO in unserer Experten-Serie befragt.
In einer global angelegten Studie von Capgemini wurden 1.700 Mitarbeiter aus 340 Unternehmen im Frühjahr 2017 befragt: 62% der Teilnehmer sehen die etablierte Unternehmenskultur als eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu einer digitalen Organisation. In Deutschland sind das sogar 72 Prozent, die das so sehen. Damit riskieren Unternehmen im derzeitigen Digitalisierungsumfeld gegenüber ihren Wettbewerbern zurückzufallen.
Der Prozess der Digitalisierung und die einhergehenden Veränderungen müssen für jeden einzelnen Mitarbeiter erlebbar und nachvollziehbar gemacht werden. Warum das so sein sollte und wie Unternehmen eine Unternehmenskultur 4.0 sicherstellen können, dazu haben wir Katharina Hochfeld befragt. Die Sozial- und Politikwissenschaftlerin leitet seit 2014 das Kompetenzteam Diversity and Change am Center for Responsible Research and Innovation des Fraunhofer IAO. Katharina Hochfeld forscht zu zukunftsfähigen Arbeits- und Unternehmenskulturen und begleitet Unternehmen bei organisationskulturellen Veränderungsprozessen.
Die neue Rolle der Unternehmenskultur in Veränderungsprozessen – Interview mit Katharina Hochfeld
Frau Hochfeld, warum nimmt die Unternehmenskultur in Veränderungsprozessen eine besondere Rolle ein?
Jedes Unternehmen hat eine spezifische Unternehmenskultur. Sie determiniert die Grundannahmen, geteilten Werte, Bilder und auch Stereotype im Unternehmen. Sie legt fest, was als richtig und falsch, als „normal“ angesehen wird. Ob ich in Turnschuhen ins Büro kommen kann, es akzeptiert ist als Mann Elternzeit zu nehmen, flexible Arbeitszeiten wirklich gelebt werden oder ob bereichsübergreifendes Arbeiten unterstützt wird. Wenn nun Veränderungen im Unternehmen angestoßen werden, diese aber den geteilten Werten und Grundannahmen widersprechen, können Veränderungsprozesse länger dauern oder gar scheitern.
Ein Beispiel ist die Implementierung von flexiblen Arbeitsmodellen für Führungskräfte. Viele Unternehmen bieten Führung in Teilzeit oder Jobsharing Modelle an, stellen aber fest, dass die Modelle kaum in Anspruch genommen werden. Der Grund sind oft die im Unternehmen herrschenden impliziten, ungeschriebenen Anforderungen an Führungskräfte: Sie sollen allzeit für die Firma zur Verfügung stehen und andere Interessen denen des Unternehmens unterordnen. Macht gilt zudem als nicht teilbar und die Abstimmungsanforderungen in Jobsharing Modellen werden daher überschätzt.
Das Wissen über solche impliziten Annahmen, die in der Unternehmenskultur verankert sind, stellt also auch einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen dar. Schließlich sind sie entscheidend für die erfolgreiche und effiziente Umsetzung von organisationalen Wandlungsprozessen und motivierte Mitarbeitende.
Was ist unter einer zukunftsfähigen Kultur – einer Unternehmenskultur 4.0 zu verstehen?
Unter Unternehmenskultur 4.0 verstehen wir eine Kultur, die die Transformationsprozesse zur Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 unterstützt. Die digitale Transformation kann ihre Potentiale in Unternehmen nur voll entfalten, wenn auch eine entsprechende Unternehmenskultur gelebt wird.
Der technologische Wandel wird begleitet von einem sozialen, ökonomischen wie kulturellen Wandel. Umfragen zeigen, dass Unternehmen die Unternehmenskultur als größte Hürde der digitalen Transformation in ihrer Organisation einschätzen. Eine Unternehmenskultur 4.0 muss der Diversifizierung, Enthierarchisierung, Enträumlichung und Flexibilisierung, die mit der Digitalisierung verbunden sind einen Rahmen geben.
Wie können Unternehmen ihre Unternehmenskultur weiterentwickeln und diese nachhaltig sicherstellen?
Wir plädieren dafür, die Analyse und Arbeit an der Unternehmenskultur und unternehmenskulturellen Änderungsprozessen mit der Beteiligung der Mitarbeitenden zu realisieren.
Die Mitarbeitenden müssen bei kulturellen Veränderungsprozessen von Beginn an mit einbezogen werden und aktiv als „change agents“ im Unternehmen wirken. Um ein umfassendes und wahrhaftiges Bild der Unternehmenskultur zu bekommen, müssen diese in die Analyse und in die anschließende Weiterentwicklung der Werte mit einbezogen werden. Die Unternehmenskultur ist nicht etwas, das die Unternehmensleitung von oben analysieren oder verordnen kann. Auch für die spätere Akzeptanz unternehmenskultureller Änderungsprozesse ist es unerlässlich, einen Bottum-up-Prozess mit Top-down-Commitment anzulegen.
Außerdem ist es wichtig, dass nicht nur Änderungen auf Ebene der Artefakte und Werte und Normen implementiert werden, sondern dass sich auch die impliziten Grundannahmen eines Unternehmens verändern. Sonst wirken Änderungen auf die Mitarbeitenden zu Recht unauthentisch und werden abgelehnt.
Wie kann man die Kultur eines Unternehmens analysieren? Welches wissenschaftliche Modell ziehen Sie dafür heran?
Um das komplexe Konstrukt Unternehmenskultur greifbarer zu machen, arbeiten wir mit dem Modell von Edgar Schein. Das Modell geht von drei Ebenen der Unternehmenskultur aus:
Die Ebene der Artefakte umfasst die sichtbaren Organisationsstrukturen und –prozesse, die Ebene der Werte und Normen wird verstanden als Einstellungen, die das Verhalten der Mitglieder bestimmen sollen und die Ebene der Grundannahmen meint die unbewussten, für selbstverständlich gehaltenen Überzeugungen, Wahrnehmungen und Gedanken.
Um die Unternehmenskultur zu analysieren, empfehlen wir eine Kombination von qualitativen Ansätzen wie Leitfadeninterviews oder Workshops und quantitativen Methoden wie Onlinebefragungen. Ein exploratives, qualitativ angelegtes Untersuchungsdesign ermöglicht es, neue Informationen zu erlangen und bisher unbekannte Sachverhalte und Zusammenhänge zu entdecken. Sowie Hypothesen abzuleiten, welche durch eine quantitative Erhebung überprüft werden können.
Das Fraunhofer CeRRI arbeitet dabei sowohl mit sozialwissenschaftlichen als auch mit Design Methoden. Wir nutzen Aspekte des Design Thinking, entwickeln in unseren interdisziplinären Team aus Sozialwissenschaftlern und Interaction-Designern, Textern und Zukunftsforschern auch ganz neue Methoden, um Themen wie unternehmenskulturelle Veränderungsprozesse zu bearbeiten. Mit diesem Vorgehen ist es möglich, die kulturelle Wirklichkeit im Unternehmen über alle drei Ebenen zu erfassen und Bedarfe und Sichtweisen von Mitarbeitenden und Führungskräften zu identifizieren.
Vielen Dank für das Interview!
Fazit
Wenn die Möglichkeiten der Digitalisierung richtig verstanden und realisiert werden, können Technologien insbesondere Unternehmen unterstützen, bessere Entscheidungen zu treffen, kreativer und innovativer zu sein, Kundenbedürfnisse genauer zu treffen und somit erfolgreicher sein.
